一次次內(nèi)部改革的陣痛，一輪輪市場競爭的殘酷，幾百萬元的清債……每一道生死存亡的關(guān)卡，都把河北天成藥業(yè)有限公司的掌舵人——董事長兼總經(jīng)理王振剛推到了風口浪尖，在王振剛和他的團隊帶領(lǐng)之下，在天成人的同舟共濟中，企業(yè)終于沖破了驚濤駭浪，駛向了柳暗花明。

    求生 資金是難題

１９７０年，滄州淮鎮(zhèn)制藥廠成立了，兩年后遷往滄州市，更名為滄州地區(qū)制藥廠，這就是河北天成藥業(yè)有限公司的前身。１９９８年９月２９日，天成藥業(yè)有限公司舉行了掛牌儀式。作為全市第一批完成改制的危困企業(yè)，掛牌、更換廠名，也許不過是一個形式。但這卻意味著天成的新生。從此以后，不管是康莊大道還是荊棘惡浪，天成人都將自己面對。 

在與王振剛的對話中，記者領(lǐng)略到了作為藥企掌舵人的艱辛和不易。 

天成掛牌之初，雖然人人都在奮力拼搏，但是資金的大難題還是擋住了前進的道路。 

“要想發(fā)展，一定要解決資金難題！”王振剛甩出了硬邦邦的話。 

然而，解決這個問題卻絕非易事。加大清欠力度，加速資金回籠，這是當時打撈資金的重點和難點。但因為欠賬的客戶遍布全省，且有的單位已經(jīng)倒閉，有的為躲債改頭換面。更難的是，一些業(yè)務員不配合工作，手握貨款不交，更有甚者干脆拒不認賬。 

為此，王振剛專門成立了清欠組。為了要賬，清欠組的人員跑遍了全省各地。北上張家口、承德，南到邢臺、邯鄲，每個人都把自己旋轉(zhuǎn)成了一個陀螺，連小憩一下都成為了“奢侈”。王振剛風里去，雨里歸，有時一出門就是半個月。 

也就是憑著這份執(zhí)著與艱辛，一筆筆賬目理清查明，一點點線索一追到底，這樣的刨根查底，這樣的軟磨硬泡，最終把大部分欠款要回來了。 

有了資金，前進的道路似乎平坦了。

    發(fā)展 銷售是關(guān)鍵

如果說資金是企業(yè)的血液，那銷售就是企業(yè)的命脈。資金不足，企業(yè)運轉(zhuǎn)不暢；而產(chǎn)品滯銷，則企業(yè)必亡。所以，在加大清欠力度、保證資金的同時，轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路，調(diào)整營銷策略，開拓市場，擴大銷售成為了重中之重。 

王振剛親自掛帥抓銷售。他把銷售分為了三個部門，并成立了銷售科，負責開票、合同審批、費用管理、清欠和銷售監(jiān)督等工作。銷售科的成立使銷售工作的運行變得有效有序，銷售工作有了明顯改善，銷售額也有所提高。同時實施了銷售階梯提成制度，讓業(yè)務員多銷多得，調(diào)動了他們的積極性。這一系列措施的實施，使銷售局面很快就打開了。 

但由于三角債的困擾，大量貨款沉淀“海底”，銷售工作雖小有成效，王振剛卻總覺得不夠徹底。“有沒有一個更好的辦法呢？”他尋找著新的突破口和時機。 

這個時機終于來了。由于２０００年輸液車間搶先認證，銷售工作出奇得好，到了供不應求的程度。也就是說，現(xiàn)在是買方市場，企業(yè)對業(yè)務員和市場的依賴性是最弱的時候，王振剛果敢地揮出了一記重拳：銷售代理制。 

這是一項重大的變革，具體措施在王振剛腦海里整整醞釀了兩個月。由于牽扯到方方面面的利益，稍有不慎就會滿盤皆輸。此時的王振剛毫不理會來自四面八方的質(zhì)疑聲，按照既定方針一錘一個坑地砸了下去。 

他悄悄迂回到銷售大后方，先后與多家醫(yī)藥公司的老總溝通，就關(guān)于實施代理制和業(yè)務員現(xiàn)錢提貨的意向進行了交流，得到了各大公司的支持，確保了這項措施的順利實施。開創(chuàng)了河北省乃至全國普藥現(xiàn)款提貨的先例。 

也就是這一年，清欠工作到了尾聲。配合銷售代理制把幾年追不回的應收賬款消弭于無形。 

而隨著應收賬款的戛然而止，銷售代理制開始顯示出了它的獨特魅力。它既讓公司繞開了所有企業(yè)頭疼的三角債問題，又為企業(yè)節(jié)約了大量流動資金，同時也保證了企業(yè)進行改造認證的順利進行，這讓許多人不得不佩服王振剛的眼光和魄力。 

    成功 春天來臨了

２００３年３月２８日，天成發(fā)展史上又一個艷陽高照的日子。幾百名天成員工匯集到滄州經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)，參加新廠房的奠基儀式。那一刻，王振剛站在廣袤的土地上，暖暖的春風拂過臉頰，蕩漾在眼底眉梢的只有四個字——“意氣風發(fā)”。從此以后，天成藥業(yè)將在他和他帶領(lǐng)的團隊手上進行二次創(chuàng)業(yè)。 

一切都按照王振剛的設想進行著：２００６年４月１８日至２０日，輸液車間順利通過ＧＭＰ認證，緊隨其后針劑、針粉、中藥提取車間也通過了ＧＭＰ認證。“回想起來，當時人們的笑聲仿佛就在耳畔。”此時的王振剛，有著太多的喜悅。 

如果說２００５年是公司利潤的一個突破年，那么２００６年就是公司管理水平的突破年。在王振剛的帶領(lǐng)下，“拼命三郎”們在幾年來的學習和磨礪中，終于突出重圍。 

２００７年，沒有了以往認證的壓力，沒有了２００６年國家緊鑼密鼓的醫(yī)藥監(jiān)管形勢，這一年，新廠輸液也將投產(chǎn)，這些都在昭示著：這又是一個豐收年！ 

然而，善于居安思危、未雨綢繆的王振剛卻又一次站在更高的起點上規(guī)范、要求了他的團隊。從人員到工資進行了大規(guī)模的調(diào)整。他要求他的團隊要認清形勢，進一步深化精細管理，建立良好的用人機制，并重新規(guī)劃和調(diào)整了企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略方針。 

２００８年，在王振剛的帶領(lǐng)下，銷售公司一行赴西安參加了第５９屆全國藥品交易博覽會。公司在這次交易會上結(jié)識了更多的合作伙伴，擴大了公司在全國醫(yī)藥領(lǐng)域的影響，也更加明確了公司“小洋人”品牌的定位和在市場上將要執(zhí)行的銷售策略。 

對于王振剛，對于天成，未來的日子春意正濃。